PMI PMP日本語 Exam : Project Management Professional (PMP日本語版)

アジャイルチームは先日、ステークホルダーの期待に応える製品を完成させた。しかし、その後の監査で、その製品が現地の規制に準拠していないことが判明した。チームリーダーは、チームが製品の機能にばかり注力し、規制上の問題を見落としていたことに気づく。
次のプロジェクトでは、チームリーダーはどのような点を変えるべきでしょうか？

• A. スプリントレビュー会議中に、プロダクトオーナーに完了の定義(DoD)を改訂するように指示します。
• B. 機能要件と非機能要件を確認するために、毎日会議を実施する。
• C. プロジェクトチームに対し、すべてのステークホルダーから要件を収集する必要があることを改めて伝えてください。
• D. 機能要件に加えて非機能要件も収集するようにチームを指導する。

プロジェクトチームは、エンドユーザー向けの新しい技術システムを導入する任務を負っている。しかし、プロジェクトチームは現在、そのシステムが何のために使用されるのか、またエンドユーザーがどのように使用するのかについての情報が不足している。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

• A. 上級プロジェクト担当者にシステムの目的を突き止めるよう促す。
• B. スポンサーに、プロジェクト文書の中でプロジェクトの目的と目標を明確に定義するよう依頼する。
• C. システムに関する知識を持つ外部の専門家を雇用する。
• D. プロジェクト管理オフィス(PMO)に、有益な情報を提供してもらえるかどうか問い合わせてください。

戦略的なプロジェクトが完了間近に迫っている。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトチームが新たな緊急プロジェクトに配属されたため、関連する事業部門への知識移転文書の作成に消極的であることを発見する。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

• A. プロジェクトチームへの知識移転の重要性を強調する。
• B. プロジェクトチームメンバーからすべての詳細情報を入手し、知識移転を行う。
• C. プロジェクトチームに知識移転作業を外部委託するよう説得する。
• D. プロジェクトスポンサーに、プロジェクトチームに知識移転を促すよう依頼する。

プロジェクトチームは、次期イテレーションで使用するモジュールを選定している最中です。候補となるモジュールとして3つが特定されました。複数回のレビューを経ても、チームはどのモジュールを選択するかまだ決定していません。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

• A. チームで選択肢を評価し、合意に基づいて実行可能な選択肢を判断する。
• B. 次の反復処理に配置するのに最も適切なモジュールを選択します。
• C. Askaの同僚がモジュールを選択し、その決定をチームに通知します。
• D. 複雑なモジュールはより多くの反復作業が必要となるため、最も単純なモジュールを選択して開発してください。

病院における医療記録の近代化に関する事例研究
ある病院で、プロジェクトマネージャーが医療記録システムの近代化プロジェクトを主導した。プロジェクト予算は500万米ドル、期間は18ヶ月であった。このプロジェクトには、医療スタッフ、事務スタッフ、ITスタッフ、理事会メンバー、患者、保険会社、外部ベンダー、規制機関、労働組合代表など、複数の利害関係者が関与した。
ステークホルダー管理は複雑で、プロジェクトマネージャーにとって大きな課題でしたが、プロジェクトの成功には不可欠でした。プロジェクト開始時、プロジェクトマネージャーはステークホルダー分析を実施し、その情報に基づいて権力／関心度と影響力／インパクトのマトリックスを作成しました。分析の結果、病院の理事会メンバーと規制機関は権力は高いものの関心度は中程度である一方、医療スタッフ(医師と看護師)はプロジェクトに対して高い影響力とインパクトの両方を持っていることが分かりました。事務スタッフは関心度は高いものの権力は低く、患者と保険会社は関心度は中程度で影響力は様々でした。この分析に基づき、プロジェクトマネージャーはステークホルダー登録簿に期待、コミュニケーションの好み、影響力レベルを文書化したステークホルダーエンゲージメント戦略を作成しました。また、役割と責任を示すためにRACI(責任者、説明責任者、相談者、情報提供者)チャートを作成し、各ステークホルダーグループごとにコミュニケーションチャネルと頻度、問題エスカレーションシステム、継続的なステークホルダーからの意見を取り入れるためのフィードバックシステムを構築しました。
医療記録の近代化プロセスを実行するために、プロジェクトマネージャーは医療スタッフの日常業務のワークフローを変更する必要があることを認識しました。これらの関係者の変更管理を円滑にするために、プロジェクトマネージャーは臨床諮問委員会を設置し、部門ごとに担当者を任命しました。
「推進役」たちは、要件収集のためのフォーカスグループを組織し、研修プログラムを開始し、満足度を測定するための主要業績評価指標(KPI)を開発した。
プロジェクトの実行中に、いくつかの課題が浮上しました。医師たちはシステムが患者ケアに与える影響について懸念を表明し、看護師組合は業務量の増加を懸念し、IT部門はリソースの制約に直面し、保険会社は追加機能を要求し、事務職員はデータセキュリティについて不安を抱いていました。プロジェクトマネージャーは、これらの課題に対し、ステークホルダー会議の頻度を増やし、変更管理プログラムを導入し、ステークホルダーによるテスト用のベータシステムを作成し、様々なステークホルダーのシナリオに対応した緊急時対応計画を策定し、問題解決プロセスを確立することで対応しました。
こうした緩和策にもかかわらず、医療スタッフは追加の研修を必要としたため、2か月の期間延長と10%の予算増額を求める変更要求が出されました。取締役会は、スタッフの高い導入率と満足度を確保するため、この要求を承認しました。このプロジェクトは、組織のプロジェクト管理オフィス(PMO)におけるステークホルダー管理に関する今後のプログラムにおいて、新たな優良事例を確立するのに役立ちました。文書化された教訓は、同様の規模と複雑さを持つ今後のプロジェクトの参考資料となりました。
病院の記録システムを近代化するプロジェクトには、大規模かつ多様な利害関係者が存在する。利害関係者から変更要求が寄せられるにつれ、プロジェクトマネージャーは、それらの要求の一部がプロジェクトのスケジュールや予算に悪影響を及ぼす可能性があることを認識している。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？
(「病院における医療記録の近代化」事例研究の展示資料を参照してください。)

• A. 適切な経営陣の関与を確保するため、決定事項をプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。
• B. 基準値を変更したり、追加のリスクを生み出す可能性のある変更作業は延期してください。
• C. 影響を評価し、分析結果を文書化し、主要な意思決定者に選択肢を提示する。
• D. 作業分解構造 (WBS) を見直して、変更の影響を判断します。